Geresnės biotechnologijų įmonės sukūrimas gamtos biotechnologijos

Geresnės biotechnologijų įmonės sukūrimas gamtos biotechnologijos

Anonim

„101 versle“ įgyta patirtis vis dar taikoma net sparčiai besikeičiančioje biotechnologijų srityje.

Šiuolaikinės biotechnologijos sparčiai populiarėja nuo 1970-ųjų vidurio. Dalį šio augimo lemia naujų sričių kūrimas. Nuo tada, kai 1990 m. Buvo inicijuotas žmogaus genomo projektas, viena sritis, kuri sprogo, yra genomika. Pastangos sekti ir išversti žmogaus genomą paskatino genomikos įmonių, instrumentų kompanijų, reagentų ir įrankių rinkinių, tyrimų programų ir paslaugų teikėjų susikūrimą, kurių pastangos amžiams pakeis tai, kaip identifikuojami ir kuriami nauji farmaciniai junginiai ir nauji produktai.

Ne visoms į šią sritį plūstelėjusioms įmonėms pasiseks. Tačiau jų šansai padidės, jei jie atsimins keletą pagrindinių verslo principų: (1) įsiklausykite į savo klientus; (2) nuolat vertinkite savo stipriąsias puses; (3) suderinkite šias stipriąsias puses pagal jūsų klientų poreikius; (4) pelningumas.

Ar tai yra perdėtas supaprastinimas, kaip verslo sėkmės pavyzdys? Tikriausiai. Bet ar jums gali pasisekti nesigilinant į šias problemas? Visiškai ne. „Invitrogen“ yra puikus pavyzdys, kaip viena įmonė išaugo nuo starto operacijos iki vienos didžiausių pasaulyje biotechnologinių reagentų tiekėjų, sutelkdama dėmesį į šias keturias paprastas verslo taisykles. Primename, kad pagrindinės „Business 101“ pamokos vis dar galioja, net greitai besikeičiančioje biotechnologijų srityje.

Klausydama savo klientų ir suprasdama jų poreikius, „Invitrogen“ sukūrė pagrindines kompetencijas, siekdama pelningai tenkinti tuos poreikius, efektyvią naujų produktų įvedimo strategiją, aukštos kokybės gamybos bazę ir didesnes pridėtinės vertės paslaugas iš savo technologijų bazės. Procese ji tapo lydere tiekiant labai specializuotas genų klonavimo ir genų ekspresijos priemones, kurios yra pagrindinės genomikos aukso krizės metu.

Supraskite savo rinką

„Invitrogen“ 1987 m. Įkūrė trys mokslininkai / verslininkai, norėdami pagaminti ir parduoti rinkinius, kurie padėtų molekulinės biologijos mokslininkams sudaryti cDNR bibliotekas. CDNR bibliotekos ar kolekcijos yra svarbios identifikuojant naujus genus. Rinkinį sukūręs mokslininkas neturėjo jokios rinkos patirties, o rinkinį suprojektavo taip, kaip jį naudojo savo laboratorijoje. Ši konstrukcija neleido klientams išreikšti klonuotų cDNR genų produkto. Kiti du partneriai, kurie dirbo kurdami, parduodami ir parduodami sėkmingus tyrimų rinkinius, prie „Invitrogen“ produktų linijos pridėjo dar dvi originalaus rinkinio versijas, kad mokslininkams būtų suteikta galimybė ekspresuoti klonuotus genus prokariotuose ir eukariotuose.

Du trečdaliai mūsų pradinių pardavimų atsirado iš eukariotų išraiškos bibliotekos rinkinių, o likusi dalis - iš prokariotų išraiškos versijos. Nė vienas iš originalių neišspausdintų bibliotekos rinkinių niekada nebuvo parduotas. Be to, klientai ne kartą patys paprašė tik vienos komplekto dalies. Mes nustatėme, kad ši didelio poreikio dalis buvo naudojama paruošti cDNR besiformuojančiai technikai, vadinamai PGR.

Klientų reakcija suformavo rinkos strategiją, kuri vis dar skatina „Invitrogen“ tiekimo verslą. Šiandien „Invitrogen“ PGR klonavimo technologija ir rinkiniai dominuoja PGR klonavimo rinkoje, o bendrovė siūlo didžiausią pasaulyje produktų liniją genų ekspresijai. Tai, kad šios dvi produktų linijos sudaro daugiau nei du trečdalius „Invitrogen“ pajamų, yra tiesioginė rinkos supratimo ir mūsų klientų įsiklausymo į 1987 m. Pasekmė.

Supraskite savo pagrindines kompetencijas

Savo kompetencijos žinojimas gali būti dar vienas būdas pasakyti: „Žinok, kokie tavo apribojimai“. Žinodama, ko ji negali padaryti, nauja įmonė gali išvengti problemų, kurių negali išspręsti, ir sutelkti dėmesį į problemas ar iššūkius, kuriuos ji gali sėkmingai išspręsti.

Kaip pradedanti įmonė, turinti ribotus išteklius, tačiau turinti tam tikrą patirtį rizikos kapitalo pramonėje, „Invitrogen“ daugiausia dėmesio skyrė trumpalaikėms produktų plėtros idėjoms, kurios galėtų greitai generuoti pajamas su minimaliomis plėtros sąnaudomis. Kai kurie iš šių produktų žlugo, tačiau investicijos į nesėkmes buvo pakankamai mažos, kad nepadarytų reikšmingo finansinio poveikio įmonei. Sužinoję, kad negalėjome tiksliai numatyti naujo produkto pardavimo, nusprendėme susikoncentruoti ties daugybės mažų projektų, strategijos, kuri buvo sėkminga, plėtra.

Tokio tipo rinkoje labai svarbu sumažinti kiekvienam projektui išleidžiamą sumą ir anksti žudyti projektus. Esame įsitikinę, kad bet kuriame ketvirtyje įmonė turi kurti kelis nebrangius naujus produktus.

„Invitrogen“ sekėsi pripažinti savo finansinius trūkumus. Tačiau mes nesuvokėme, kaip svarbu sukurti veiksmingą naujų produktų, kuriuos kūrėme, gamybos bazę ar kainą. Be to, mes padarėme tai, kas žudo daug jaunų kompanijų - nesupratome, kokios buvo mūsų gamybos išlaidos.

1992 m. Ir 1993 m. Pradžioje kompaniją vargino atgaliniai užsakymai, atsirandantys dėl kokybės kontrolės neatitinkančių produktų. Pirmą kartą įmonės istorijoje dėl aukštų atliekų kiekių padidėjo gamybos sąnaudos ir sulėtėjo pardavimų augimas iki vienženklio skaičiaus. Nei vienas iš steigėjų neturėjo jokios gamybos patirties, ir mes nesuvokėme, kad įmonei reikalinga kompetencija gaminti.

Problemos pasiekė kritinį tašką, kai „Invitrogen“ pritrūko pinigų. Nuo 1993 m. Sausio iki birželio buvo atleista daugiau kaip 15% darbuotojų. Tai užtruko pačiomis blogiausiomis aplinkybėmis, tačiau supratome, kad nors gamyba nebuvo viena iš pagrindinių įmonės kompetencijų, norint sėkmingai veikti, reikia pasaulinės klasės gamybos bazės. Taip pat pripažinome, kad negalime visko padaryti tuo pačiu metu ir išspręsti šią problemą.

Buvo iškelta mintis parduoti įmonę, o įkūrėjai užuot sustabdę visų naujų produktų kūrimą ir sutelkę savo jėgas į įmonės reorganizavimą, siekdami stipresnės gamybos bazės. Tai apėmė pardavimų jėgos pritraukimą įmonėje, kuri prižiūrėjo techninę paramą, techninės pagalbos ir MTEP personalo darbą, kad būtų galima išspręsti gamybos problemas, visiškai pertvarkyti gamybos procesą ir įdiegti visą įmonę per šešių mėnesių „Manufacturing Excellence“ programą.

Iki 1993 m. Pabaigos atgalinio užsakymo problema buvo išspręsta. Pirmą kartą įmonės istorijoje atėjo diena, kai nebuvo užsakytas vienas produktas. Nuo to laiko „Invitrogen“ pardavimai išaugo daugiau nei tris kartus, o grynasis gamybos personalo augimas nepadidėjo. Dėl sumažėjusių gamybos sąnaudų pelnas augo beveik dvigubai daugiau nei per pastaruosius trejus metus.

Jūsų stipriosios pusės ir klientų poreikiai

Viena iš „Invitrogen“ patentuotų technologijų, topoizomerazės (TOPO) tarpinamas klonavimas, yra viena iš plačiausiai naudojamų PGR produktų klonavimo metodų. 1997 m. Mes sutelkėme dėmesį į bandymą išplėsti įmonės pasirinktinio klonavimo paslaugų verslą, ypač jos TOPO pasirinktinio klonavimo paslaugas. Manėme, kad paslauga, pagrįsta automatine TOPO klonavimo sistema, farmacijos kompanijos vertins kaip vertingą mažinant vaistų kūrimo terminus ir išlaidas. Tuo metu pagal užsakymą ir pagal sutartį vykdomos tyrimų paslaugos sudarė apie 6–8% „Invitrogen“ vidaus verslo.

Prieš siūlydama šią išsamesnę kliento klonavimo paslaugą ir pradėjusi kurti automatizuotą didelio našumo klonavimo sistemą, „Invitrogen“ išėjo į lauką, kalbėdama su klientais apie naujas galimybes, kurias gali suteikti tokio tipo pasirinktinio klonavimo paslaugos. Šios diskusijos turėjo ne tik įvertinti susidomėjimą, bet ir padėti nustatyti paslaugos kainą. Teigiamas atsakymas buvo toks stulbinantis, kad „Invitrogen“ vėl patraukė projektą permąstyti tikslą.

Suprasdami, kad patekome į sritį, nepriklausančią mūsų pagrindinėms rinkinių ir paslaugų kompetencijoms, pasikvietėme farmacinių vaistų kūrimo ekspertus, kurie padėtų parengti verslo planą. Tikslas buvo sugauti daugiau šios paslaugos vertės, nei to, ką būtų galima gauti pardavus 200 USD rinkinį arba 2 000 USD pasirinktinę paslaugą. Buvo parengtas verslo planas ir pristatymas, kuris galėtų būti naudojamas parduoti paslaugą didelėms farmacijos kompanijoms atsižvelgiant į jos vertę. Norėdami toliau patikrinti paslaugos vertę, atlikome pradinį „Merck and Co“ darbą. Rezultatai buvo pakankamai geri, kad „Merck“ paprašė pastangų išplėsti.

Šių pastangų kulminacija tapo naujo skyriaus „Invitrogenomics“ įkūrimas 1998 m. Birželio mėn. Būdama „Invitrogen“ funkcinių genomikos paslaugų padaliniu, „Invitrogenomics“ teikia didelio našumo klonavimo ir genų ekspresijos paslaugas genomikos įmonėms ir didelėms farmacijos ir žemės ūkio chemijos bendrovėms. Skyriui vadovauja vadybos komanda, turinti molekulinės biologijos paslaugų patirtį iš tokių kompanijų kaip „Human Genome Sciences“ ir „Nanogen“, o vadovaujasi restruktūrizuota direktorių taryba, turinti patirties visais genų ir vaistų atradimo aspektais tiek iš farmacijos, tiek iš žemės ūkio chemijos įmonių.

Pelningumas

1993 m. „Invitrogen“ finansinė krizė, kurią sukėlė nesugebėjimas nustatyti būtinų gamybos ir apskaitos įgūdžių, reikalingų sėkmingai įgyvendinti, parodė paskutinę, svarbiausią verslo taisyklę - „Tai nėra verslas, jei jis neuždirba pinigų“.

Pirmuosius penkerius įmonės gyvavimo metus buvome visiškai susikoncentravę į pajamų augimą, manydami, kad tol, kol banke bus grynųjų pinigų sąskaitoms apmokėti, visa kita pasirūpins pati. Tačiau mūsų finansinės krizės įkarštyje buvo skaudžiai akivaizdu, kad įmonė, neturinti geros pelno istorijos, turi labai ribotas galimybes: ji negali skolintis pinigų ir negali pritraukti investuotojų. Parduoti įmonę gali būti pasirinkimas, tačiau tik su dideliais sunkumais ir tikrai ne dėl patrauklaus įvertinimo. Be to, naujų ar svarbiausių darbuotojų netraukia sunkumus patiriančios įmonės, o emocinis atleidimo poveikis gali stipriai paveikti moralę metų metus.

Santrauka

„Invitrogen“ yra geras pavyzdžių pavyzdys, kaip pasiekti sėkmės greitai besikeičiančioje biotechnologijų srityje stebint pagrindinius verslo principus. Tai taip pat rodo, kad net sėkmingiausios įmonės daro klaidas. Įspūdingos galimybės, atsirandančios aukštųjų technologijų įmonėms sparčiai augančiose srityse, gali atitraukti dėmesį nuo svarbiausių verslo principų - kokybės, pelningumo ir reagavimo į rinką. Biotechnologijų sektoriaus vadovams būtų gerai padėta peržiūrėti savo „Verslo 101“ pamokas.