Tiesiog žmogaus prigimtis | gamtos biotechnologijos

Tiesiog žmogaus prigimtis | gamtos biotechnologijos

Anonim

Kad ir kokia kintanti biotechnologijų pramonės padėtis būtų sėkminga, žmogiškųjų išteklių valdymas yra būtinas įmonės išlikimui ir sėkmei.

Ko gero, pats vertingiausias, bet dažniausiai mažiausiai pripažintas bendrovės „intelektinės nuosavybės“ šaltinis yra jos darbuotojai - ar tai yra mokslininkų aistra ir žvilgsnis, ar verslo entuziazmas ir kompetencija. Tačiau išlaikyti širdžiai ir protui ištikimą priežastį nėra lengva. Žmogiškieji ištekliai (HR) atlieka vis svarbesnę funkciją bet kurioje biotechnologijų įmonėje, ypač pramonėje, kurios padėtis keičiasi.

Laimingos šeimos

Ankstesniais metais didžiausia dalis studentų, įstojusių į magistrantūros programas, turėjo tvirtą poziciją akademinės bendruomenės kadencijos metu. Atėjus biotechnologijų verslo sektoriui, laikai pasikeitė ir, nors daugelis ir toliau eina šias sunkias pozicijas, daug daugiau gyvybės mokslų absolventų dabar pritraukia į darbo vietas biotechnologijų įmonėse. Tačiau išlaikyti darbuotojus laimingus nėra lengva užduotis ir net geriausiu metu lengva prarasti gerus žmones.

Dauguma personalo vadovų pripažįsta, kad nors atlyginimas gali turėti įtakos apsisprendimui imtis darbo, tai nėra priežastis, kodėl žmonės pasilieka. Iš tiesų, paprašyti apibūdinti, kas jiems labiausiai patinka konkrečioje pozicijoje ar darbdaviuose, darbuotojai retai nurodo atlyginimą. Bendrovės stengiasi išlaikyti konkurencingus „kompensavimo paketus“. Tačiau vadovai turi pakankamą prieigą prie viešai neatskleistos informacijos apie pramonės standartus, kad tarp skirtingų darbdavių siūlomų paketų dabar yra nedaug. Taigi, kaip skirtingos įmonės sugeba motyvuoti savo techninius darbuotojus tokiu skirtingu laipsniu? Kas padeda sukurti kūrybingą tyrimų komandą, o ne vienodą „arklio jėgą“, bet išmetančią vidutinį darbą? Kas išskiria įmonę, kuri po susijungimo praranda geriausius žmones, nuo tos, kuri nutraukia sandorį išlaikydama visus svarbiausius komandos žaidėjus? Skirtumas slypi atlygio programose, siūlomose „teisingam“ elgesiui, ir to elgesio apibrėžimo būdui.

Pagrindiniai darbuotojų lojalumo motyvatoriai visada buvo pasiekimų jausmas, pripažinimas tarp kolegų, paties darbo iššūkis ir atsakomybės, pažangos ir asmeninio augimo galimybės. Tai yra atlygio sistemų, nukreiptų į kūrybinio darbo jėgas, „raktai“, o žmogiškųjų išteklių grupėse jie tapo „pasitenkinimu grindžiamų“ atlygio programų elementais.

Visų pirma, mokslininkai į tokias programas reaguoja gerai. Jie yra kūrybingi darbuotojai - ar novatoriai - ir jiems reikia šiek tiek daugiau laisvės nei kitiems darbuotojams. Paprastai mokslininkams nemotyvuoja tas pats atlygis, kaip ir kitiems darbuotojams, ir jie turi jausti, kad jiems suteikiama galimybė panaudoti savo unikalius įgūdžius ir tam tikras dovanas.

Laimėję deriniai

Kompensavimo atlygio sistemas gali sudaryti pinigai, premijos, pelno paskirstymas ir akcijų pasirinkimo sandoriai. Akivaizdu, kad daugelis kompanijų turi ribotus išteklius, o įmonės atlygio sistema negali būti ribojama tik šiais. Tačiau tinkamai derindamos atlygį, pagrįstą pasitenkinimu, įmonės gali kontroliuoti personalo motyvaciją ir užtikrinti, kad geriausi žmonės liktų laive tiek kūnu, tiek protu.

Bet kurio pramonės sektoriaus sėkmingos įmonės užtikrina, kad atlygio sistemos atitiktų šiuos septynis kriterijus:

  • Prieinamumas. Ar įmonės apdovanojimai bus prieinami visiems? Ne visos programos turi būti pritaikytos visai įmonei, taigi kur bus atskirtis? Kaip apie tai jausis tie, kurie yra žemiau ribos? Ar apdovanojimai yra pakankamai prasmingi? (Pavyzdžiui, daugumai jaunų biotechnologijų įmonių akivaizdu, kad piniginės premijos būtų labai ribotos.)

  • Našumo kontingentas. Kiek atlygis yra susijęs su asmens ar komandos rezultatais? Kuo labiau priklausys nuo veiklos rezultatų, tuo sunkiau kūrybingi darbuotojai turės dirbti siekdami tų tikslų. Apskritai, rezultatai yra puikūs, jei įmonė premiją kaip įmanoma labiau susieja su norimu elgesiu. (Pavyzdžiui, kiekvienas komandos mikrobiologas, kuris pasiekia iš anksto nustatytą tikslą, turi dalyvauti nacionaliniame Amerikos mikrobiologijos draugijos susirinkime.)

  • Savalaikiškumas. Ar gavėjas atpažins kaklaraištį (kaip aprašyta aukščiau), ar jis bus atskirtas savaitėmis ar mėnesiais iki pripažinimo? (Pavyzdžiui, šiek tiek vėlu pasveikinti komandą per įmonės kalėdinę vakarienę už puikų pasirodymą kovo mėnesį.)

  • Patvarumas. Kiek atlygis laikui bėgant ir toliau veiks kaip motyvatorius? Geriausias atlygis sukelia ilgalaikius elgesio pokyčius, užuot paskatinęs trumpalaikius spurtus komandos rezultatuose. Norėdami tai padaryti, atlygio programos turi būti patvarios; jie gali greitai sustoti. (Pavyzdžiui, metinės piniginės premijos paprastai tampa tikėtinų pajamų dalimi; todėl jos nėra labai patvarios.)

  • Grįžtamumas. Įmonės turėtų išnagrinėti savo atlygio sistemas ir paklausti savęs: „kas nutiktų, jei mes to atimtume?“ Kartais atlygiai turi būti pašalinti, prieš juos visiškai įvertinant. (Dėl tos pačios priežasties „McDonald's“ restoranuose populiarus žaidimas „Monopolis“ kasmet rengiamas tik ribotą laiką.)

  • Matomumas. Kokiu būdu geriausias atlygis? Dažnai gavėjui svarbiau yra su atlygiu susijęs matomumas, o ne pats atlygis. Tačiau per didelis matomumas jautrioje situacijoje gali būti motyvacija kitiems toje pačioje komandoje.

  • Bendros vertybės. Ar atlygio programos sustiprina ar prieštarauja bendroms komandos vertybėms? Įmonės dažnai nesąmoningai siunčia prieštaringus pranešimus. Pavyzdžiui, įmonėje yra mokslininkų komanda, kuri giriama ir apdovanojama už bet kokį rizikuojantį, kūrybingą poelgį, kurio rezultatas yra progresas. Tačiau kiekvieną kartą, kai kas nors paauga į priežiūros arba vadovo pareigas, įmonė pasirenka asmenį, turintį visiškai priešingas savybes.

Įtempti santykiai

Bet kurioje „kalnelių“ užimtumo rinkoje visada yra įmonių, kurių padėtis svyruoja - jų dydis sumažėja arba vyksta susijungimų ir įsigijimų (M&A) veikla. Markas Dibneris, strateginės verslo informacijos teikėjo, Biotechnologijų informacijos instituto (Tyrimų trikampio parkas, NC) vykdomasis pareigūnas, sako, kad nors biotechnologijų sektorius yra tvirtas, M&A bus besitęsiantis reiškinys. Paklaustas apie šių susijungimų padarinius, Dibneris sako, kad didžiausia kliūtis turi būti žmogiškiesiems ištekliams - išsaugoti įmonės galimybes daryti gerus mokslus. Dibneris sako: „HR vadovas turi išmokti valdyti susijungimo ar įsigijimo chaosą“.

„Bennet Weintraub“, „Valentis“ (Burlingame, CA) vyriausiasis finansininkas, jau atlaikė audrą, kilusį dėl susijungimo, ir jis atsirado gaiviai. „Mes praradome gerus žmones ir išmokome keletą pamokų“, - sako jis. Ankstesnė „Weintraub“ įmonė „MegaBios“ (Burlingame, CA) 1999 m. Suvienijo jėgas su „GeneMedicine“ (The Woodlands, TX), nes abi bendrovės suprato, kad jos turi bendrą interesą - nevirusinį genų tiekimą - ir todėl jos bus stipresnės kaip jungtinė įmonė, o ne kaip atskiras, konkuruojantis verslas. Prieš susijungimą, kuris sukūrė „Valentis“, šiose įmonėse iš viso dirbo 200 žmonių. Po susijungimo buvo imtasi didelių pastangų taupyti išlaidas, todėl darbuotojų skaičius sumažėjo iki 80. „Weintraub“ sako: „Šie išlaidų sutaupymai buvo akivaizdūs nuo pirmojo mūsų susitikimo, bet, žinoma, žinojome, kad tai bus traumuojanti situacija daugeliui mūsų darbuotojų. Tokio susijungimo metu labai stengiamasi sutelkti dėmesį į tam tikrus svarbiausius projektus, ir tai palieka žmones, kurių įgūdžiai nebetenkina. Prioritetų nustatymas turi būti vykdomas, o tai reiškia, kad įmonė išrinks geriausius įmanomus žmones jiems valdyti. “

„Weintraub“ mano, kad dėl to įmonė sustiprėjo. Paklaustas apie tai, ko išmoko ir ką gali daryti kitaip, „Weintraub“ siūlo įmonėms atsižvelgti į šiuos tris dalykus:

  • Greitai atlikite pirmuosius pjūvius. Prokrastinacija nieko nedaro, bet kenkia visiems susijusiems dalyviams - tiek darbuotojams, tiek įmonei. Kai tik paaiškėja, kad reikia mažinti darbuotojų skaičių, kuo greičiau įgyvendinkite atleidimus.

  • Surink naują komandą. Laikotarpis iškart po susijungimo yra labai svarbus santykių kūrimui ir pasitikėjimo kūrimui. Vienintelis dalykas, galintis sukurti pasitikėjimą tarp abiejų bendrovių darbuotojų, yra reguliarūs tiesioginiai susitikimai. Asmeninės sąveikos turi įvykti kuo greičiau, kad būtų panaikintas nepasitikėjimas, kuris natūraliai susiformuoja ankstyvuose M&A diskusijų etapuose.

  • Išskirkite pareigas. Netrukus išsiaiškinkite, kas daro ką? Kiekvieno projekto atveju, kad nebūtų painiavos dėl vaidmenų kombinuotoje organizacijoje.

Biotechnologijų įmonės dabar yra patraukli vieta įvairiausiems mokslo specialistams, įskaitant naują pradžią pradedančių jaunų bio verslininkų kultūrą. Įsipareigojimas intelektualiems ir veiksmingiems žmogiškiesiems ištekliams vis dėlto yra toks pat svarbus, kaip ir norinčių kūnų bei proto galimybė, užtikrinant, kad įmonės būtų geriausios būklės susidoroti su biotechnologijų sektoriaus ateitimi.