Lyderystės valdymo poreikiai besivystančiose biotechnologijų įmonėse | gamtos biotechnologijos

Lyderystės valdymo poreikiai besivystančiose biotechnologijų įmonėse | gamtos biotechnologijos

Anonim

Andreasas Fölleris apibūdina skirtingus valdymo įgūdžius, reikalingus augančioms biotechnologijų įmonėms.

Sėkmingos viešosios biotechnologijų įmonės įkūrėjas kažkada man sakė, kad jo įmonės sėkmės paslaptis buvo ne idėja ir ne koncepcija, o valdymo komanda: nuo pirmosios dienos įmonė turėjo puikius vadovus, o subrendus jos vykdomajai valdymo komandai ir išlaikė geriausius vidutinio lygio vadovus. Steigėjas padarė išvadą: „Pasaulyje yra daug daugiau gerų idėjų nei gerų vadybininkų. Gaila! “Nesvarbu, ar jūs kalbėsitės su rizikos kapitalistais, potencialiais licencijavimo partneriais didelėse farmacijos įmonėse ar kitų biotechnologijų kompanijų vadovais, visi sutinka - kuo mažesnė įmonė ir kuo riboti ištekliai, tuo greitesnis valdymo poveikis.

Taigi, kas liečia biotechnologijų pramonę, koks yra gero vadovo apibrėžimas? Iš esmės mes manome, kad reikia atsižvelgti į tris savybių rinkinius:

• Bendrieji bruožai, kurie taikomi geriems visų pramonės šakų įmonių vadovams

• Atributai, kurie ypač svarbūs pradedančių biotechnologijų vadovams

• Patirtis, atitinkanti konkrečią įmonės plėtros stadiją.

Gerų vadovų savybės

Geras vadybininkas turės vadovo asmenybės bruožų. Be kitų dalykų, jis turės aukštą asmenybės vientisumo laipsnį ir bus energingas, į tikslą orientuotas, į faktus orientuotas, daug pasiekiantis, socialiai kompetentingas ir žinantis grupės dinamiką, charizmatiškas, gebanti motyvuoti žmones ir patikimas.

Gerų biotechnologijų pradedančiųjų vadovų savybės

Biotechnologijų startuolio vadovui, ypač Europoje, kyla iššūkis - skatinti perėjimą steigimo komandoje nuo mokslo orientuotos į komerciją orientuoto mąstymo ir veiksmų.

Akademinio mokslininko dėmesys sutelktas į mokslo publikacijas, intelektinį blizgesį, mokslinius tyrimus, apimančius griežtai apibrėžtus projektus, ir mokslą mokslo labui. Tačiau biotechnologijų įmonė tyrimų rezultatus turi paversti pajamomis, o biotechnologijų įmonės valdymo komanda bus vertinama investuotojų pagal jų sudaromų sandorių skaičių, dydį ir svarbą bei tai, kaip jie sąveikauja su visomis susijusiomis šalimis ( investuotojams, moksliniams patarėjams, potencialiems didelių farmacijos kompanijų partneriams, medicininės nuomonės formuotojams, valstybės institucijoms, spaudai ir pan.), kaip sėkmingai jie sukuria veikiančią įmonę ir kaip reaguoja į pokyčius ir susiduria su spaudimu - visa tai gali būk nepaprastai varginantis. Pvz., Prireikia daugiau psichinių jėgų ir ištvermės, nei dauguma žmonių galėtų įsivaizduoti, kad išliktų draugiški, optimistiški ir pasitikintys savimi, tuo pat metu desperatiškai bandydami surinkti pinigus ir turėdami atsakyti į tuos pačius, dažnai neinformuotus, pakartotinių potencialių investuotojų klausimus. .

Kadangi jie turi būti viskas visiems, ypač svarbu, kad biotechnologijų vadovai turėtų šias savybes:

Jie turi būti stiprūs, tačiau jautrūs savo aplinkai. Tik vadovai, turintys puikius tarpasmeninius įgūdžius, sugebės jautriai atlikti tokias subtilias užduotis, kaip padėti įmonės įkūrėjams mąstyti komerciškai ir išmokyti juos pasakyti, kur ir kada, nuspręsti atšaukti naminių gyvūnėlių auginimo projektą, įdarbinti ir integruoti naujus darbuotojus, geriau apmokamus nei steigiant. darbuotojams ir įdiegiant oficialias valdymo priemones, tokias kaip ataskaitų teikimas ir biudžeto sudarymas, nepažeidžiant darbuotojų santykių.

Jie turi derinti strateginį mąstymą su gebėjimu daryti mentalitetą. Kol įmonė yra pradinėje stadijoje, joje dirba nedaug darbuotojų, vadovas turi atlikti daugybę vaidmenų. Vedėjai, dirbdami kaip vizionieriai ir kurdami novatoriškus verslo planus ir „bendro vaizdo“ strategijas, vadovai vis dar yra labai operatyvūs ir turi būti nusiteikę praktiškai - norėdami kaupti informaciją pristatymui ir paruošti savo skaidres. pavyzdys.

Jie turi būti labai motyvuoti ir žinoti apie laukiančius iššūkius. Sėkmingas biotechnologijų vadovas turi žinoti, ko tikėtis ankstyvajame starto etape, ir norėti kovoti, kad įveiktų kliūtis. Pavyzdžiui, mūsų patirtis rodo, kad kandidatams, kurie nori valdyti biotechnologijų įmonę tik išbandyti ką nors kita nei didžioji vaistinė, greičiausiai nesiseka. Norėdami sėkmingai tapti biotechnologijų vadovu, turite būti aistringi ne tik gaminiui ar technologijai, bet ir apskritai laimėjimams.

Speciali etapų valdymo patirtis

Augant ir tobulėjant biotechnologijų įmonei, reikalingi skirtingi vadybos įgūdžiai ir patirtis.

Ankstyva stadija. Tai etapas, kai mokslininkas turi idėją ir tik pradeda formuoti įmonę, galbūt su kolegomis mokslininkais. Bendrovė apibrėžia savo verslo plano pagrindą (pavyzdžiui, technologinę platformą ar kandidatą į narkotikus) ir bando suburti komandą. Šiame etape labai svarbu sukurti tinkamą produktą ar technologiją, užsitikrinti intelektinę nuosavybę ir išankstinį finansavimą, būti labai kūrybingam sprendžiant problemas ir ugdyti rinkos supratimą. Valdymo rafinuotumo lygis yra gana žemas, nes valdymo komandą dažnai sudaro tik įkūrėjai, ji yra gana orientuota į vidų ir dirba praktiškai; Paprastai vykdomieji vadovai iš išorės nėra suvokiami kaip būtini. Nepaisant to, net ir šioje fazėje vadovas gali jaustis užvaldytas dėl savo laiko ir energijos poreikių. Šis etapas paprastai baigiasi, kai įmonėje dirba apie 25 darbuotojai.

Komercizacijos etapas. Tai yra etapas, kai įmonė idėją paverčia verslu. Pasibaigus šiam etapui, įmonė (Europoje) turės nuo 50 iki 70 darbuotojų ir privatų rinkos vertinimą sudarys aukščiausias dviženklis milijonų eurų intervalas ir bus įrodyta, kad ji gali duoti pelno. Svarbu, kad įmonė ir jos komanda suprastų rinką ir jos dinamiką; sukurti konkrečius maršrutus produkto komercializavimui (pavyzdžiui, pasirenkant tinkamus partnerius); visada būkite pasirengę pakeisti savo strategiją, atsižvelgdami į naujas mokslo tendencijas ir pažangą; užtikrinti pakankamą finansavimą produkto pateikimui į rinką; sukurti tvirtą verslo planą; apibrėžti pirmuosius kontrolės ir biudžeto sudarymo procesus; ir pradėti savo pirmuosius verslo aljansus ir sandorius.

Mūsų akimis, tai yra vienas sudėtingiausių biotechnologijų įmonės plėtros etapų. Popieriuje įmonės organizacinė struktūra vis dar yra gana paprasta, tačiau tai neatspindi jos kasdienio darbo realybės. Deja, matome daugybę įmonių, kuriose visi (galbūt 50) darbuotojai atsiskaito tiesiogiai generaliniam direktoriui, kuris vadovauja įmonei, kaip šeimos verslui, kuriame žmonės nesugeba kritikuoti vienas kito ir nelinkę apibrėžti aiškių vaidmenų ir atsakomybės. Mūsų patirtis rodo, kad dauguma įmonių žlunga, daugiausia dėl to, kad bandė išlaikyti „šiltą, draugišką ir intymų“ jausmą nuo pat įmonės įkūrimo, nesuvokdami, kad perėjimas prie profesionalumo yra būtinas .

Būtent šioje fazėje paprastai vyksta pirmieji išoriniai nuomininkai, tačiau mūsų patirtis rodo, kad tai dažnai būna per mažai, per vėlu. Nors šiame etape įmonėms gali prireikti klinikinių tyrimų ir verslo plėtros viceprezidento ar net vyriausiojo finansininko, daugelis vis tiek mano, kad jiems nereikia išorės vyriausiojo vykdomojo vadovo. Tačiau mes tikime, kad šiame etape būtina įgyvendinti profesinius procesus, operacijas ir organizacines struktūras, kad patyrę vadovai būtų pritraukti iš išorės.

Operacijos etapas. Šiame etape įmonė greičiausiai turės produktų klinikinių tyrimų metu. Verslo strategijos, kaip ir pajamų bei išlaidų valdymas, tampa vis svarbesnės. Taip pat labai svarbu vykdyti pažadus (pavyzdžiui, viešojo verslo partneriams, investuotojams ir vyriausiems gydytojams). Šiame etape įmonė turi parodyti savo rinkos tinkamumą sudarydama aljansus, sandorius ir strateginę partnerystę. Paprastai iki šiol dėmesys buvo keičiamas nuo projekto prie operacijos, o valdymo komanda nustatė tam tikrą hierarchiją, apibrėždama aiškius komunikacijos kanalus, vaidmenis ir taisykles. Tačiau valdymo komandai daromas spaudimas dėl atsakomybės už milijonus eurų iš investuotojų ir galbūt dėl ​​neišvengiamo IPO tikimės, todėl sėkminga vykdomoji vadovų komanda šiame etape turi būti orientuota į rezultatą, tiksli ir efektyvi - charakteristikos, kurios yra panašesni į didžiųjų pramonės įmonių vadovus, nei buvo ankstesniais etapais. Jei ankstesnio etapo vadovai neįsivelia į šį vaidmenį, juos turi pakeisti kiti, turintys „didelę pramonę“.

Išsiplėtimo stadija. Šiame etape įmonė stengiasi įgyvendinti visus savo pažadus investuotojams. Šiame etape įmonė naudojasi ankstesne sėkme ir iš naujo apibrėžia savo verslą bei sėkmingai žengia į akcinę bendrovę. Tuo pačiu metu įmonė turi papildyti savo vamzdyną naujais projektais ir atitikti rinkos lūkesčius. Šiame etape įmonė neturi būti visiškai integruota mokslinių tyrimų ir plėtros, gamybos, pardavimo ir rinkodaros srityse, tačiau šiuo atžvilgiu ji gali pasirinkti. i) Bendrovė gali pateikti savo gaminius bent į vieną didelę rinką, tokią kaip Europa ar Japonija. Tokiu atveju įmonė turi sugebėti konkuruoti su milžinais (nebent ji nukreipta į labai mažas rinkos nišas) ir samdyti žmones, turinčius atitinkamą pardavimo ir rinkodaros patirtį. ii) Bendrovė gali sutelkti dėmesį į savo mokslinių tyrimų ir plėtros veiklą, identifikuodama potencialius klientus, paverčiant juos produktais ir tada, greičiausiai, kai jie yra 2 ar 3 fazėse, parduoti juos kitoms bendrovėms. Čia būtina klinikinės plėtros ir projektų valdymo patirtis.

Išvados

Apibendrinant, generalinio direktoriaus ir jo (jos) vadovybės vaidmenys yra ypač svarbūs biotechnologijų įmonei. Biotechnologijų kompanijos reikalauja ne tik vadovų, turinčių unikalių savybių, bet dažniausiai ir skirtingų savybių - vadybininkų - taip pat reikia, kai įmonė bręsta. Ir jei jų nėra, dažnai yra aiškių įspėjamųjų ženklų apie šį trūkumą (žr. „Įspėjamieji ženklai“).

Įvairūs simptomai, rodantys, kad netinkamas generalinis direktorius yra:

• Per mažai arba per daug vidinių diskusijų

• Darbuotojai negali didžiuotis savo įmone

• Visi klausimai (vidiniai ir išoriniai) atiduodami generaliniam direktoriui

• Jei paprašysite visų bendrovės narių apibūdinti įmonės tikslą vienu sakiniu, išgirsite per daug skirtingų teiginių arba, dar blogiau, žmonės išvis negali apibūdinti įmonės tikslo.

• Bendrovė patiria keletą nesėkmių iš eilės

• Žmonės nustoja linksmintis darbe

Ir būtent čia matome didelius skirtumus tarp Europos ir JAV. Jungtinėse Valstijose žmonės lengviau supranta, kad aukščiausi vadovai gali būti tinkami tik tam tikru įmonės plėtros etapu. Europoje, priešingai, matome daugybę įkūrėjų ar ankstyvojo etapo vadovų, kurie reikalauja, kad jie galėtų valdyti įmonę, kad ir kokia ji būtų. Galbūt tai yra viena iš priežasčių, kodėl daugelis Europos bendrovių netenkino darbo ir kodėl konsolidacija nevyksta taip greitai, kaip prognozuojama.